Выбор стратегии маркетинга

Каждая фирма, реализующая идею проекта, строит стратегию своего развития на перспективу. Как правило, она исходит из двух фундаментальных посылок:

  • жизненного цикла товара и возможности его продления за счет совершенствования качественных характеристик товара или создания новых товаров;
  • спроса на товар.


Если инвестиционный проект предполагает внедрить многопрофильная фирма, то задача маркетинговых исследований несколько усложняется, поскольку с одной стороны — появляется портфель рынков товара, а с другой — необходимость в эффективном распределении ограниченных ресурсов фирмы между различными рынками товара, на которых она представлена, с учетом долгосрочных интересов.

В самом общем виде задача фирмы заключается в том, чтобы в текущем периоде времени разработать возможные сценарии своего будущего развития и сформировать перечень мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Соответственно выбранному сценарию развития фирмы анализируется разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями. Если полученный разрыв нельзя ликвидировать, то этот сценарий может исключаться из рассмотрения.

Для этого разработаны различные методы портфельного анализа с применением матриц и использованием индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Поскольку в задачу данной работы не входит рассмотрение всех этих методов, мы ограничимся кратким освещением наиболее популярного из них — метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого матрицей рост доля рынка. Одним из основных достоинств этого метода является нахождение связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Причем выбранные рабочие гипотезы развития фирмы выступают в качестве ограничения, что в свою очередь при их реальности позволяет сформулировать точный диагноз и разработать рекомендации, дающие возможность руководству многопрофильной фирмы сконцентрировать свое внимание на главных стратегических проблемах развития.

В методе «матрица рост — доля рынка» используются два критерия: темп роста целевого рынка и доля рынка относительно самого опасного конкурента.

Указанный на рис. 15.2 квадрат разбит линиями на четыре квадранта, имеющих два темпа роста рынка: высокий и низкий.

 

 

Линия, разделяющая рынки с высоким и низкими темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта (ВНП) в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.

Понятие относительная доля рынка основывается на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. Например, владение 20 % рынка, когда ближайший конкурент владеет 40 % или 10 %, может привести к совершенно разным конкурентным ситуациям и последствиям.

Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыльности и сложившимися или ожидаемыми темпами роста. При этом имеются виды деятельности с низкой, а возможно с нулевой или отрицательной прибыльностью и темпами ее роста. Условно их можно назвать «собаками на сене»: сами не едят и другим не дают. Наряду с ними существуют виды деятельности с низкой рентабельностью, но с высокими темпами роста. Они как дикие кошки, которые несутся, не зная куда. Другие виды деятельности подобны дойным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы роста. Они обеспечивают процветание и успех фирме. Иногда, правда, на небосклоне фирмы может зажечься «суперзвезда» (это такой вид деятельности, который обеспечивает одновременно высокую прибыль и высокие темпы роста). Общие закономерности матрицы БКГ состоят в следующем:

  • «суперзвезда», как правило, «рождается» из «дикой кошки»;
  • рано или поздно «суперзвезда» «превращается» в «дойную корову»;
  • рано или поздно «дойная корова» «превращается» в «собаку на сене»;
  • большая часть «диких кошек» превращается «в собак на сене».

БКГ рекомендует: создавайте и культивируете «диких кошек», избавляйтесь от «собак на сене», не надейтесь, что «дойные коровы» будут существовать вечно.

При анализе деятельности предприятия и принятии решения об инвестировании надо ответить на следующие вопросы:

  • Не следует ли избавиться от «собак на сене»?
  • Как скоро «дойные коровы» превратятся в «собак на сене»?
  • Не слишком ли мало в деятельности предприятия «диких кошек»?

Таким образом, использование матрицы БКГ позволяет фирме выбрать направления инвестирования.

Определенный интерес представляет закон опыта, стратегическая важность которого обусловлена предсказательной способностью определения эволюции издержек не только собственных товаров, но и для товаров конкурентов. Вводя понятие закона опыта, следует отметить, что в конце 1960-х гг. БКГ подтвердила существование эффекта опыта применительно к большой группе различных товаров. Она вывела закон, утверждающий, что «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Этот закон не относится к законам природы, это лишь, издержки производства товаров, которые не уменьшаются сами по себе, или, скорее, наблюдение, статистически подтверждающее, что для определенного числа ситуаций их никто не снижает. Причем речь идет об издержках, связанных с получением добавленной стоимости. Напомним, что добавленная стоимость равна разности между ценой продажи и материальными издержками.

Эффект опыта, выражающийся, как правило, в повышении эффективности ручного труда, уровня специализации, во внедрении новых технологий и эффективном использовании оборудования и материальных ресурсов, — всегда наибольший в фазах жизненного цикла нового товара (введение, рост).

Возникает резонный вопрос: в какой мере эффект опыта отличается от эффекта масштаба? Если отвечать коротко, эффект масштаба определяется размером операции, т. е. объемом партии товаров, подлежащих изготовлению. Деление постоянных затрат на большее число единиц товара позволяет снизить размеры издержек. Поэтому эффект масштаба можно лишь рассматривать как проявление эффекта опыта, который создает предпосылки и условия для снижения издержек.

Другим, не менее важным аспектом метода анализа портфеля, предложенного БКГ, является утверждение, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках.

Если гипотеза опыта и жизненного цикла товара выполняется, то, как показано на рис. 15.2, можно выделить четыре рынка, каждому из которых характерны стратегические цели и финансовые потребности для выпуска товаров:

  • «собака на сене» (медленный рост и высокая доля рынка). К ним относятся товары, способные в принципе принести больше денег, чем требуется для поддержания доли рынка;
  • «дойная корова» или «мертвый груз» (медленный рост и малая доля рынка) — у них самая неприятная позиция на рынке. Как правило, у «собаки на сене» в силу определенных условий высокие издержки производства и мало шансов на увеличение доли рынка, поскольку рыночная борьба в основном завершена; сохранение производства таких товаров влечет за собой ухудшение финансового состояния фирмы; вложение дополнительных средств может только положительно сказаться на скромном существовании;
  • «суперзвезда» или «проблемные дети» (быстрый рост и малая доля рынка). Для поддержания роста объемом товаров этой группы необходимы значительные средства; они имеют шансы на успех, поскольку рынок не стабилизировался; отказ этой группе товаров в финансовой поддержке может привести к положению «дойных коров», поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или сократить объемы инвестирования;
  • «дикие кошки» (быстрый рост и высокая доля рынка) — это, как правило, товары-лидеры на быстро растущем рынке, благодаря своей высокой конкурентоспособности приносят значительные прибыли, по мере созревания рынка сменяют «суперзвезду», однако для поддержания роста «звезд» требуются значительные средства.

В методе БКГ важным аспектом исследований является определение базового рынка, на котором конкурирует товар. При этом руководство фирмы стремится к тому, чтобы рынок с одной стороны — не был слишком узким, поскольку фирма может стать монополистом, а с другой — слишком широким, когда фирма может занять слабые позиции.

По результатам исследований можно составить различные стратегии и определить необходимые мероприятия, направленные на сокращение разрыва между текущими и будущими показателями деятельности фирмы. Например, положение товаров в матрице, указанной на рис. 15.2, позволяет сделать выводы о положительных тенденциях стратегического поведения фирмы. При этом:

  • «дикие кошки» должны сохранить лидерство;
  • «дойные коровы» могут покинуть рынок или особенно не проявлять себя;
  • «суперзвезды» должны быть инвестированы, несмотря на свою малую конкурентоспособность, но в целях сохранения своих позиций на большом и привлекательном рынке;
  • «собаки на сене» продолжают сохранять свои позиции в целях получения максимальной прибыли.

Таким образом, портфельный анализ стратегии развития фирмы позволяет лучшим образом распределить имеющиеся материальные и финансовые ресурсы по определенным рынкам и сегментам с учетом их привлекательности и конкурентоспособности товара.

Рекомендации, полученные на основе метода портфельного анализа, как показал опыт его внедрения в США и других странах, должны быть конкретизированы в стратегических целях фирмы. При этом необходимо учитывать то обстоятельство, что избыток стареющих товаров может привести к сложному для фирмы финансовому состоянию (даже притом, что текущие результаты не дают для этого основания). С другой стороны, избыток новых товаров, а следовательно, и новых инвестиционных проектов может отрицательно сказаться на финансовом состоянии фирмы. Поэтому руководство фирмы должно в каждом конкретном случае учесть жизненный цикл товара, состояние рынков с точки зрения конкурентности, число проектов и возможности инвестирования.

Поскольку рекомендации по стратегии, в основе которых лежит портфельный анализ, носят общий характер, фирмы проводят анализ сильных и слабых сторон товаров, изготовленных ею и конкурентами. В последующем на основе полученной информации можно дать: оценку конкурентному преимуществу товара, предложенного соперниками на рынке; определить возможности фирмы в достижении такого преимущества при выпуске товаров; сформировать требуемые мероприятия для нейтрализации конкурентных преимуществ своих соперников.

В результате базовые стратегии развития фирмы будут различаться в зависимости от того, на какие они преимущества опираются. Как правило, различают четыре стратегии маркетинга: стратегию проникновения на рынок, стратегию расширения рынка, стратегию развития товара, стратегию диверсификации.

Стратегия проникновения на рынок может основываться на информации, характеризующей миссию фирмы, основные свойства товара и пользу, которую он приносит покупателям, технологию производства, обеспечивающую высокое качество и надежность товара при выполнении свойственных ему функций.

Стратегические цели проникновения на рынок могут быть достигнуты как за счет развития первичного спроса, что свойственно фирмам-лидерам, которые больше всего выигрывают от расширения рынка, так и за счет увеличения своей доли рынка путем привлечения бывших клиентов, защиты своего положения на рынке и других мероприятий, обеспечивающих улучшение качества и снижение цен на товары или оказываемые услуги.

Стратегия расширения рынка формируется в целях увеличения объема продаж за счет внедрения имеющихся товаров на новые рынки или их сегменты. При этом особое внимание уделяется поиску новых каналов сбыта, франшизе, внедрению в другие регионы страны или в другие страны.

Стратегия развития товара предполагает увеличение объема продаж за счет новых свойств товара и развития товарной гаммы, включая новые поколения и экологически чистые модификации товаров.

Основным направлением реализации указанной стратегии являются эффективная товарная политика и анализ сегментации рынков с учетом конкуренции.

Стратегия диверсификации чаще всего связана с выходом фирмы на новые рынки с новыми товарами. Эту стратегию применяют фирмы, чьи производственные возможности незначительны и рынок товаров которых находится на стадии спада. Поэтому поиск способов расширения производственных возможностей приводит порой к решению выпускать другую продукцию. Например, крупное объединение «Кировский завод», производящее мощные тракторы «Кировец» и мобильные средства специальной военной техники, в результате конверсии с 1994 г. стало выпускать уборочную сельскохозяйственную технику.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее рискованны и сложны, поскольку фирмам приходится полностью обновлять профиль производства и кадровый состав, внедряясь в новые для них рынки.

Стратегия диверсификации может служить также защитным средством в случае спада спроса на традиционные товары. Перевод производства на выпуск новых товаров — это один из возможных путей избежания банкротства.

Иногда фирма, чтобы избежать обвинений в монополизме, сокращает свою долю рынка путем повышения цены товара и предлагаемых услуг, снижая при этом затраты на рекламу и стимулирование спроса. Такую стратегию принято называть стратегией демаркетинга.

Большинство рассмотренных выше стратегий предусматривают хорошее знание рынка и его участников.

 

Краткие выводы

 

  1. Широкое распространение маркетинга связано с потребностями общества в полном его удовлетворении нужными товарами и услугами.
  2. Каждый товар или услуга имеет определенный жизненный цикл, аналогичный жизненному циклу, живого организма. Каждая фаза жизненного цикла товара имеет присущие ему особенности, влияющие на направленность потоков денежных средств. Соответственно финансовые возможности и цели фирмы на отдельных этапах жизненного цикла будут разные.
  3. Одной из задач маркетинговых исследований является изучение рынка.
  4. Рынки могут быть классифицированы по разным признакам, характеризующим определенные отношения покупателей и продавцов, месторасположение, свойства товара и т. д.
  5. Для оценки спроса и емкости рынка используют различные методы анализа и прогнозирования.
  6. Прогнозирование развития объектов социально-культурной сферы основывается на комплексном подходе, учитывающем складывающуюся демографическую ситуацию и социальные нормативы, одобренные Правительством РФ.
  7. Анализ конкурентов на рынке товаров позволяет выявить слабые и сильные их стороны, а также сформулировать определенные требования к качеству продукции.
  8. Качество услуг оценивают с помощью ряда показателей, характеризующих компетентность, надежность, отзывчивость, доступность и др.
  9. Формирование цены товара или услуги является составной частью маркетинговых исследований и определяет уровень спроса, объем продаж, рентабельность деятельности фирмы.
  10. Для стоимостной оценки получаемых результатов используются различные цены, которые классифицируются по способу измерения и применения.
  11. В соответствии с поставленными целями фирма может руководствоваться различной политикой цен при максимизации прибыли или объема продаж, «снятии сливок» на основе конкуренции, издержек производства и т. д.
  12. При выборе стратегии фирма руководствуется жизненным циклом товара и спросом на него, а также конкуренцией.
  13. При наличии портфеля рынков и необходимости эффективного распределения ограниченных ресурсов определенный интерес представляет применение метода БКГ «матрица рост — доля рынка», с помощью которого можно оценить перспективность четырех рынков, наметить объемы инвестирования и источники их поступления.
  14. Стратегии проникновения на рынок, расширения рынка, развития товара, диверсификации могут быть успешно реализованы при наличии достоверной информации о конкурентах и их ценовой политике, жизненном цикле товаров и др.

 

Литература

 

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.
  2. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. — М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.
  3. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 1999.
  4. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга — 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб.: Изд. дом «Вильямс», 1998.
  5. Лайс Г. Маркетинг: пособие для практиков. /Пер. с нем. Г. А. Гукасяна — М.: Машиностроение, 1992.
  6. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996.
  7. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. — М.: Бином,1998.
  8. Томсон А. А., Стриклнгд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.